Социально-ориентированная кадровая политика ООО «Универсал» должна обеспечить заинтересованность работников в повышении эффективности и качества труда на основе создания необходимых условий для развития и реализации трудового потенциала, постоянного роста деловой квалификации и профессионализма, продвижения по службе, повышения разряда и заработной платы, улучшения социального обеспечения, привлечения работников к управлению производством, создания условий для высокопроизводительного труда.
Социально-ориентированная кадровая политика рассматривает каждого работника как личность, имеющую разнообразные потребности и интересы, ее осуществление изменяет многие элементы кадровой деятельности.
Основная цель социально-ориентированной кадровой политики – получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал через мотивацию каждого работника к достижению задач, обусловленных стратегией организации, объективную оценку достижения результатов, справедливое вознаграждение и поощрение.
Организация должна развивать и финансировать программы социальной защиты исходя из принципов экономической целесообразности, достаточности, совместной ответственности, прозрачности. Особое внимание организация должна уделять технике безопасности и улучшению условий труда, социальным гарантиям и дополнительному медицинскому страхованию сотрудников и членов их семей.
На основании обобщения практики деятельности организаций ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть» автором разработаны основные разделы социально-ориентированной кадровой политики:
1. Миссия, цели и базовые ценности организации.
2. Профессиональная этика сотрудников организации.
3. Стратегия управления персоналом.
4. Задачи и функции Департамента по управлению персоналом:
4.1. Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников.
4.2. Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.
4.3. Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.
4.4. Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов.
После утверждения генеральным директором социально-ориентированная кадровая политика обязательна к исполнению в данной организации, с ней можно ознакомиться в Департаменте по управлению персоналом или в Intranet.
Социально-ориентированная кадровая политика ООО «Универсал»:
1. Миссия, цели и базовые ценности организации.
Наша миссия – стать одним из лидеров среди крупнейших компаний, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшению экологической обстановки регионов присутствия.
Наша первоочередная задача – наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом.
Базовые ценности организации:
знания,
эффективность,
сотрудничество,
ответственность.
2. Профессиональная этика сотрудников организации.
Организация должна формировать единую этику и корпоративную культуру, распространяя лучший опыт и традиции. Они определяют вклад и ответственность каждого за все, что происходит в организации, за ее развитие, за деловой и нравственно-психологический климат в коллективе. Мы формулируем четкие требования к профессионализму и нравственности сотрудников. В нашем коллективе мы хотим видеть тех, кто честно и ответственно делает свое дело.
3. Стратегия управления персоналом.
Стратегическое управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации. Мы устанавливаем четкие, ясные и стабильные корпоративные правила взаимоотношений. В них отражены цели, задачи и базовые ценности организации.
4. Задачи и функции Департамента по управлению персоналом:
4.1. Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников.
Для развития рекрутинга предлагается: определить набор базовых вузов и колледжей и заключить соглашения о сотрудничестве; начать интернет-рекрутинг: доработать сайты, регулярно размещать ссылки на вакансии в местных баннерообменных сетях и прессе, сотрудничать с кадровыми агентствами, участвовать в межрегиональном обмене сведениями о вакансиях.
При замещении вакансий при прочих равных условиях организация должна отдавать предпочтение «внутренним» кандидатам, в первую очередь, молодым специалистам, расширяя карьерные возможности работников различных подразделений.
Необходимо формировать мобильный персонал, в состав которого войдут высококвалифицированные сотрудники, готовые и способные реализовывать стратегию организации в любом регионе ее деятельности, оперативно перемещаясь между организациями группы «WSR» и проектами, развивая и поддерживая бизнес организации в любом регионе, обеспечивая необходимые стандарты качества и продвижение корпоративной культуры.
4.2. Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.
Для молодых специалистов необходимы специальные программы адаптации – социальной и профессиональной под руководством наставника.
Система непрерывного внутриорганизационного профессионального образования должна быть сформирована и зафиксирована в кадровой политике и ориентирована на все категории работников. Необходима комплексная подготовка кадров, которая включает: программу обучения молодых специалистов; обучение мобильного персонала и кадрового резерва; обучение специалистов с творческим и лидерским потенциалом; проведение производственной практики студентов; интернет-образование.
Подготовка руководящих кадров должна осуществляться в рамках системы непрерывного обучения посредством формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей, – от мастера до первого руководителя, для наиболее перспективных и способных работников сроком на 3-5 лет.
При оценке деятельности руководителей, состоящих в кадровом резерве, и при назначении на новую должность необходима комплексная оценка результатов деятельности претендента. Целесообразно разработать специальную программу аттестации кадров. Для обеспечения объективности оценку должна проводить комиссия, состоящая из независимого внешнего эксперта, непосредственного руководителя, вышестоящего руководителя, представителя Департамента по управлению персоналом, коллеги одного уровня иерархии, подчиненного.
Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею. Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, «вертикальной» и «горизонтальной» ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных областей бизнеса для поддержания заинтересованности и мотивации сотрудников, удовлетворения потребностей организации в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена.
Непрерывное организационное развитие требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали.
4.3. Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.
Организация должна создать эффективную систему мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами.
В целях повышения эффективности использования персонала необходимо разработать гибкую систему, которая будет включать:
материальное поощрение эффективного труда на основе различных доплат к заработной плате;
конкурсы на замещение вакантных руководящих должностей и заключение индивидуальных контрактов с победившими конкурсантами на определенный срок с усложненной системой расторжения контракта;
ежегодную аттестацию руководящих кадров и специалистов с присвоением соответствующей квалификации.
Следует разработать и внедрить комплексное стимулирование сотрудников (рис. 4).
4.4. Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов.
Предполагает эффективное использование персонала, обладающего необходимыми характеристиками, целесообразное разделение функциональных обязанностей, интенсивную и производительную деятельность на протяжении всей трудовой жизни.
Смена стадии жизненного цикла организации требует своевременной корректировки типа управления организацией и, следовательно, способов реализации кадровой политики. Для обеспечения эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия этапу развития организации и степени ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса необходим внешний кадровый аудит. Его цели - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом и ее соответствии стратегии организации, объективная оценка кадрового потенциала. Только внешний аудит персонала может эффективно справиться с этим.
Рис. 4. Классификация материальных и нематериальных стимулов ООО «Универсал»
Предложено скорректировать структуру и основные функции Департамента по управлению персоналом ООО «Универсал»: ввести дополнительную штатную единицу и периодически привлекать внешнего кадрового аудитора по трудовому договору (Рис. 5).
ООО «Универсал» разработана система показателей, характеризующих эффективность деятельности Департамента по управлению персоналом (Табл. 4).
Показатели работы Департамента по управлению персоналом ООО «Универсал» являются индикаторами его вклада в достижение целей организации.
Рис. 5. Структура и функции Департамента по управлению персоналом ООО «Универсал»
Таблица 4. Показатели эффективности деятельности Департамента по управлению персоналом ООО «Универсал»
№ Показатели Характеристика Значение
2006 г. 2007 г.
1 Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Отношение затрат на поиск и обучение персонала к прибыли до налогообложения 0,0026 0,0017
2 Затраты на обучение в расчете на одного работника Отношение затрат на обучение персонала к среднесписочной численности работников 6 101,87 3 530,44
3 Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Отношение среднесписочной численности работников к числу рабочих мест 0,85 0,93
4 Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава) Доля ИТР с высшим образованием 0,93 1,00
5 Доля рабочих со средним профессиональным образованием 0,84 0,77
6 Количество жалоб работников Жалобы руководству Компании и в государственные органы отсутствуют отсутствуют
7 Уровень производственного травматизма и профзаболеваний Количество зафиксированных случаев травматизма и профзаболеваний отсутствуют отсутствуют
8 Выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием предприятия количества работников Поиск работников в установленные сроки соблюдены соблюдены
9 Количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.) Нарушения, зафиксированные в актах проверок государственных контролирующих органов отсутствуют отсутствуют
10 Степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов Укомплектованность резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов 0,78 1,00
11 Своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности Количество нарушений сроков сдачи отчетности в Статистику и Пенсионный фонд отсутствуют отсутствуют
12 Количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками Отдела по управлению персоналом, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав Количество нарушений трудовой дисциплины отсутствуют отсутствуют
Похожие рефераты:
- Анализ системы управления персоналом предприятия
Социально-ориентированная кадровая политика ООО «Универсал» должна обеспечить заинтересованность работников в повышении эффективности и качества труда на основе создания необход...- Анализ системы управления персоналом
Для формирования штатной структуры рассчитывают и разрабатывают: фонд оплаты труда; численность персонала; штатное расписание (табл. 2.12).
Таблица 2.12. Состав и структура персонала...- Анализ системы управления персоналом
Взяв за основу подходы классического стратегического планирования на предприятии и принципы работы с персоналом, выделены следующие этапы разработки кадровой стратегии туристического предпр...- Анализ системы управления персоналом
Управление персоналом предприятий становится стратегической задачей любого хозяйствующего субъекта, и состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении ...- Анализ и оценка системы управления персоналом
Трудовые коллективы призваны приумножать материальные и духовные богатства страны, рационально использовать имеющиеся ресурсы, проявлять неустанную заботу о членах коллектива, об улучшении условий ...
|
Дипломные работы 
